“第三级管理，就是各事业部对口的各个子公司。除个别本就是以研发为主的企业外，大多数生产性企业不承担研发、设计及销售等事务。财务也仅仅是单独核算，但不从事资本运作。名义上是独立法人的子公司，其实是利润非独立核算的子公司。”
“其实我所设置的三级管理模式，若严格划分，仅是2.5级管理模式。公司一旦在继续进步，还可以取消事业部这个层次。不过，我设置的事业部其实仅仅是协调和统筹一个产业的上下游的一些事宜。具体生产还是由第三级的生产企业完成。”
这种专业化、社会化分工的管理模式，可避免以前那些大而全的企业弊病。以前有些大型企业，主业有可观的盈利空间，但因企业内部功能设置过于齐全，诸如常规的后勤、仓储、以及上游零配件或元器件都基本自产，甚至拥有自己的幼儿园、中小学、乃至职高或技校、职工医院等。最终被庞大、繁琐的非主业给活生生拖垮。
一家企业的负责人，不可能是什么都懂的行家里手。懂经营和市场、未必懂研发。导致产品同质化严重落后、最终产能过剩，失去竞争力。懂技术的人才又未必懂经营及管理，同样可能让企业毫无活力。
马由设计的这套模式，其用意就是给下属企业减负、将领导层承担的职责，减少到只负责生产管理这么单纯的地步。
让企业负责人专注一个领域，加之有配套的激励机制和完善的考核，生产性企业的管理会简单而通顺。
当然，集团负责市场策划、营销和产品研发，和计划经济时上级下达生产任务，下属企业被动完成生产有本质的区别。首先因蓝星有强大的研发团队，开发的产品都必须是经过市场调研和论证，并有领先技术为向导的高附加值、高科技产品，物以稀为贵，销路自然不愁。同时，有星儿对大数据的收集归纳及总结、以及强悍的分析能力。全球几乎对马由透明的资讯，不会轻易犯下产品定位不准的低级错误。
销售由全球各地的相关销售公司负责，虽支付了一点代理费，让出了小部分利润。但节约了动辄以万为基本单位的销售团队，以及构建配套的各种销售渠道的巨大成本，尤其是所在地的各种目标客户的精准锁定及沟通。而销售代理公司和蓝星签订的各种契约，以法律形式，让他们获取了代理费用的同时，也承担了销售任务的责任。总体测算后，自行组建全球销售网络，未必比代理销售总成本低。这也是社会化、专业化分工现代企业发展的一个趋势。
除非未来网络发展到极高阶段，通过电子商务平台购物和消费成为主流后，蓝星集团的产品，才可能逐步摆脱全球各地销售公司的桎梏。而现在蓝星也正是在往这方面努力。但10年以内，传统营销模式，还不会消亡。
马由就制定这些规章的依据和原理，与文勇解释后，凭文勇现在的经验和这一年多的知识积累，很快发现了这种模式的优势所在。毕竟蓝星集团将来拥有即使上百的企业，若都是自行销售，仅销售团队可能都达十万、百万之巨。任何人企业负责人，想到手下要养活如此庞大的团队，都是一个十分恐怖的事情。且蓝星集团的产品，大多面向全球，这么庞大的销售团队分散到世界各地，仅仅差旅费用都是一个十分巨大的数字。
销售由集团统管，还有一个诸多好处，就是资金统一管理。几十家企业、上百的产品同时销售，带来的销售回款十分巨大。只有利用集团资源进行金融投资，以及蓝星自家银行的理财，才能将资金统筹盘活，而非躺在几十家公司自己账目上浪费。
所以马由要直管金融及证券投资部门。虽有星儿和人工智能确保这些资金在证券及金融市场不往不利，但集中整个资金后带来的规模效应，也是不可忽略的优势。金融市场本就是大鱼吃小鱼，资金规模上去了，盈利机会也就更多了
“所有研究院为一独立体系，技术领域暂时归我管理。行政和后勤方面，由所在地负责。”
“国内地产业独立成立为地产投资集团，下辖酒店集团、商业集团、院线集团、加油站前期建设、会展中心等固定资产投资及管理。华国控股集团不再增设对应地产集团的事业部。直接对我负责。”
“这些设置，将会根据产业的开展，有所微调。但不会再设置产业集团这么多的管理层次。优点是机构简化、决策快。缺点是效益未能和三级企业完全挂钩，积极性方面需要其他手段补充激励。我们办公平台中的业绩考核系统，就是做这方面的事情。有贡献的人和部门不会被认为埋没，鱼目混珠的绝对不会在第二年再存在。”
……
马由给文勇还是比较坦率地描述了自己理解的现代企业管理模式和架构。尤其是设置了非常健全的激励机制。人人都可以在公司的内部网络上查阅到自己的绩效考评，包括升职评定等。
所有考核结果都是以数值来体现，完全透明公正。确保有能力的员工们，在做出成绩后，不会被官僚或有偏见的人为打压。当然，要达到这一步，仅仅是统计和评估，就是一个十分庞大的系统工程。一般的企业的确也没有这个能力，所以才会有常见的设置各个级别的管理层，从而导致公司出现各种派别、甚至有内斗频频的现象。
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